Love.

 

Conocí a José Juan (JJ) en 2013, en la inauguración de Ágora, un centro de emprendimiento social en Burgos. Unos meses después, a mi vuelta de la India, participé en un reto de 21 de amabilidad. Más de 5000 personas por todo el mundo hicimos un pequeño gesto amable cada día durante esos 21 días. Toda una ReLoveUtion ☺. ¡Casi 11.000 gestos! En el primer día del reto, la idea que decidí llevar a cabo fue comprar un pastel y regalárselo anónimamente a alguien a través de un/a mediador/a. ¡Fui a la plaza mayor y la primera persona que me crucé fue José Juan! Nos reconocimos y él regaló encantado el pastel a una chica que estaba haciendo una campaña de búsqueda de soci@s para una ONG. JJ también se hizo socio de esa ONG aquel día ☺. Por aquel entonces andaba yo pensando en empezar un círculo de silencio y comunidad en Burgos, pero las condiciones no se daban… Ese mismo día JJ iba a un círculo de meditación similar, y después de aquel encuentro se abrieron muchas otras puertas de amistad y colaboración, parte importante de la ReLoveUtion que está en marcha ☺.

José Juan Martínez estudió Ingeniería Industrial y construyó una carrera profesional muy exitosa en una compañía multinacional, el grupo Bekaert que tiene una planta de fabricación en Burgos (Ubisa). En esta empresa desempeñó distintas funciones desde Jefe de Producción, Director de Calidad, y finalmente Director de TQM (Gestión de Calidad Total) para las 22 plantas de la división de Steelcord de Bekaert en el mundo, función ésta que compaginó con la Dirección de Recursos Humanos de Ubisa.
Aunque pronto encontró el éxito profesional, que trajo consigo también éxito financiero, familiar, y de reconocimiento social, José Juan no se sentía completo. Él lo describe como un vacío en el estómago, había algo que faltaba… A los 40 años se dio cuenta de que era “analfabeto emocional”.

Como Directivo de la empresa participó durante muchos años en retiros anuales de dos días en los que tod@s l@s directores/as  se reunían para revisar y evaluar la misión, visión y objetivos de la organización. Durante uno de esos retiros, José Juan tuvo un momento de inspiración personal en el que se preguntó: “Si dedico un fin de semana al año a observar y re-elaborar la misión, visión, valores y estrategia de la empresa, ¿Por qué no hago lo mismo para evaluar y re-elaborar la empresa más importante de mi vida: yo mismo?

Después de aquella reflexión, José Juan empezó a hacer retiros anuales en los que medita y reflexiona acerca de su camino personal, sus valores, sus prioridades y las decisiones que toma en su vida. Es una práctica que como él dice, le ha servido para ser el líder de su propia vida.

En los últimos años ha dirigido sus esfuerzos a la consultoría para empresas, al coaching sistémico y a la educación de educadores, áreas en las que comparte sus aprendizajes y experiencia. JJ es un gran orador que habla de Liderazgo Auténtico (laddership), Gestión por Valores, y Crecimiento Personal.

Muchos aprendizajes han surgido de su camino personal y esa sabiduría se ha trasladado a muchas aventuras de liderazgo que comparte con nosotros en esta conversación:

Joserra (JR): te conozco desde hace varios años y hemos compartido hermosos momentos en algunos encuentros de liderazgo y transformación. ¡Es genial que me regales este momento para hablar de tu camino personal! Siempre he pensado que tu camino es muy inspirador en varios campos y siento que de alguna manera “escondes” tu trabajo humildemente, así que creo que una conversación como ésta puede ser útil para muchos de nosotros explorando acercamientos similares al liderazgo. En este sentido tu trabajo con valores, liderazgo de servicio y transformación está siendo muy especial…

José Juan (JJ): ¡Gracias! Bueno, conoces algunas de las historias que cuento y cada vez prefiero hablar más de lo que he vivido que de lo que he pensado. Lo veo como una evolución en la vida. Cómo saqué buenas notas en el colegio estudié Ingeniería, quizá porque era “lo que tenía que hacer”, o quizá porque mis padres me dijeron: “esto está bien”, no lo hice porque fuera vocacional. Cuando estudié Ingeniería Industrial con especialidad en Ingeniería Nuclear, todo era muy técnico, muy mental y esto continuó también en las empresas en las que trabajé… Después de un tiempo, me di cuenta de que a pesar de mi estatus económico y social, me faltaba algo, sentía como una especie de hueco aquí (se señala el estómago)… No sabía cómo llamarlo, no sabía qué términos utilizar para definirlo: quizá angustia, tristeza, ansiedad… de ahí que me considerara como yo digo un “analfabeto emocional”.

Al cabo de un tiempo de trabajar en una empresa multinacional en Burgos, pensaba que tenía todo lo que necesitaba y había deseado: una casa grande con jardín, que era difícil tener, una familia genial, dos niñas preciosas, un gran trabajo con un buen salario que me permitía aprender, viajar y hacer cosas… Pero aun así sentía que me faltaba algo, no era feliz. Así que, como siempre he sido curioso y he querido aprender cosas nuevas, quería saber qué me estaba pasando. En ese tiempo leí en algún sitio que mis síntomas coincidían con lo que se llamó: “el síndrome del triunfador/a infeliz”, que era frecuente y estaba incluso catalogado. Se daba con frecuencia en directivos y profesionales en Estados Unidos. Muchas personas trabajando en grandes empresas están subiendo por la escalera de su organización con mucho esfuerzo y dedicación y resulta que cuando llegan arriba se dan cuenta de que se han equivocado de pared… Has subido la escalera de tu vida con mucho esfuerzo y resulta que no era la pared correcta y es una gran decepción… A mí me pasó a los 40 y mejor que si me hubiera pasado a los 65 cuando te jubilas, que también lo he visto… Personas que se retiran y al día siguiente sienten que caen al vacío, no tienen nada, porque se han creído el concepto que nos han inculcado de “éxito”, pero muchas veces ese “éxito” no es nuestro éxito, es el éxito del gran empresario, del gran líder o incluso en el ámbito espiritual, el éxito de un gran monje o “maestro”, pero estos son éxitos que no son los tuyos…

Entonces, para mí es muy importante la pregunta ¿Qué es para mí una vida exitosa?

Para mí esa oportunidad vino cuando entré en la empresa multinacional para la que trabajé.. Cada año todos los directivos/as nos íbamos dos días de retiro para reflexionar sobre la misión, la visión y los valores de la empresa y para definir la estrategia y objetivos para los próximos 3 años. Leíamos la misión de la empresa despacio, valorábamos qué diferencia había entre la realidad de la empresa y la misión, observábamos los valores y veíamos cuales no estábamos poniendo en práctica, valorábamos las encuestas de opinión de los trabajadores/as, las expectativas de nuestros clientes/as, los proveedores/as, evaluábamos los resultados económicos… Y con todo eso, nos planteábamos cuál era nuestro sueño para dentro de 3 años (la visión) y después hacíamos un plan para ir llegando a esa visión… Después del retiro lo “desplegábamos”, lo llamamos así, despliegue, en toda la organización, más de 400 personas, para que tod@s contribuyeramos pero sabiendo dónde queríamos ir. Anima mucho saber que en tu pequeño trabajo diario estás contribuyendo a un objetivo mayor, da sentido a tu labor.

Entonces en uno de esos retiros pensé, ¿Por qué si la empresa más importante que tengo que gestionar es la mía, yo mismo, por qué no hago lo mismo para mí? Y desde el año 1991 me voy dos días al año a reflexionar sobre mi misión en la vida… Esa gran pregunta filosófica: ¿Qué hago aquí?, ¿Cuál es la razón de ser de mi vida? ¿Es tener dinero? ¿Es tener éxito profesional? ¿Es otra cosa? Es una pregunta muy interesante, la de reflexionar sobre tu propia misión en la vida. En estos retiros seguía el mismo formato que en los retiros de empresa, pero esta vez la empresa era José Juan SA ☺.

Analizaba cuáles eran mis valores personales, reflexionaba sobre cómo iba mi vida de acuerdo a esos valores y me di cuenta de que a veces me engañaba a mí mismo, a veces mis acciones no iban de acuerdo con mis valores, y me di cuenta de que tenía un problema que definí como “el problema del medio metro”, que es la distancia entre la cabeza y el corazón, que es un problema muy habitual… La cabeza nos dice “tengo que”, “debería”, y es lo que normalmente pensamos, y por otro lado está el corazón, que si le sabemos escuchar nos dice lo que queremos, y al final es lo que hacemos… Me acuerdo mucho del ejemplo del elefante, que por mucho que su dueño le quiera dirigir para un lado, si ve unos plátanos en otro lado el elefante va a ir hacia allá… En las empresas normalmente también se da esa discrepancia entre la cabeza y el corazón…

Más tarde descubrí que hay otro problema de una longitud corta, relacionado con el problema de medio metro: es el de los 20 centímetros… que es la distancia que hay entre nuestras dos orejas. Muchas veces nos quedamos en esos 20 centímetros cuándo tenemos todo el universo fuera, un espacio infinito en el que descubrir y aprender…

En mis retiros de dos días al año para hacer mi proceso de desarrollo personal, iba a monasterios, lugares tranquilos a estar conmigo mismo. Me venía muy bien porque me visualizaba dentro de 3 años, visualizaba mis sueños, iba adaptando la misión, revisaba mis valores, establecía mis objetivos… Hice también mucho trabajo con la parte derecha del cerebro, la parte más creativa… Iba aprendiendo y me iba acompañando de técnicas que aprendía, terapia gestalt, terapia corporal, meditación… Todo lo que iba descubriendo lo ponía en práctica porque tenía mucha curiosidad…

Fui viendo la evolución y me di cuenta de que me servía de mucho porque me ayudaba a dirigir mi propia vida, que es lo más sagrado… No hay tiempo que perder en la vida, es muy importante utilizar el tiempo bien…

JR: También has dado clases en la Universidad…

JJ: Sí, las clases eran de Ingeniería Industrial y Gestión de Calidad en la empresa, pero en los últimos años me atreví a hablar a los alumnos de ese proceso personal en el que estaba inmerso, y ahora los antiguos alumnos cuando me ven, no me recuerdan tanto por las herramientas de Calidad que estudiaron, sino más por el proceso de liderazgo personal que compartí y algunos están utilizando…

Entonces vi que también serví a otras personas y en uno de mis retiros anuales decidí invitar a mis mejores amigos, vinieron dos de mis hermanas y amigos de la universidad, compañeros de la empresa…

Para este retiro de tres días elegí un lugar especial rodeado de una bella Naturaleza (El espacio Azala). Este retiro le preparamos con un carácter holístico .No solo existen las emociones y los pensamientos, y había entendido la importancia del cuerpo, que para mi fue un gran descubrimiento y aliado. En ese problema de medio metro del que hablábamos, el cuerpo es el árbitro, el cuerpo nunca miente, escuchar las sensaciones corporales me ha ayudado mucho y en ese retiro incluimos alguna actividad más orientada a entender y escuchar el cuerpo, y nos vino muy bien, combinar la inteligencia mental, con la inteligencia emocional y también la inteligencia corporal.

Después de hacer ese retiro hemos seguido haciendo este tipo de retiros a los que viene la gente a través del boca a boca y lo hemos llamado Proceso de Liderazgo Personal (PLP).

Se habla mucho sobre liderazgo en las organizaciones y en este tema mi premisa básica es la siguiente: ¿Cómo voy a poder liderar a otros en mi empresa si no soy capaz de liderarme a mi mismo? Y esto vale para cualquier líder/esa de cualquier organización, empresa, ONG. Creo que cuando trabajas a nivel personal, después estás más preparado para poder ayudar a otros o liderar a otros. En todos los procesos de aprendizaje que he vivido primero empiezas contigo mismo y luego puedes compartirlo con los demás: por ejemplo en Gestalt, son dos años de trabajo propio y al tercero ya puedes empezar a compartir; en Coaching Sistémico, primero vives tu proceso personal y después empiezas el trabajo con los demás, lo mismo en mi formación en Terapia Corporal Integrativa…

Y todo esto es un tema que me apasiona y siento que tenemos que enseñarlo cuanto antes mejor, sobre todo en los colegios. Siento que el liderazgo de los profesores/as es fundamental… También el liderazgo de los padres y las madres… Y liderazgo entendido como capacidad para influir en otros, que todos la tenemos, todos tenemos capacidad para influir en nuestro entorno, todos somos líderes… Pero qué importante es que para eso tengas un proceso personal de aprendizaje. Por ejemplo si los padres pueden observar como les educaron a ellos y reflexionar sobre ello y generar aprendizaje, entonces ellos van a estar más preparados para hacer una buena labor con sus hijos/as.

JR: ¿Crees que hay una crisis de liderazgo actualmente?

JJ: Efectivamente, creo que hay una gran crisis de liderazgo. No solo en lo político que parece evidente, sino en muchos más ámbitos, empresarial, educacional, religioso, organizacional en general… Creo que se nota cuando alguien no ha hecho ese trabajo personal. Hay estudios que nos dicen que tod@s los grandes líderes de la historia tienen detrás un trabajo personal de autoconocimiento, de auto-liderazgo o como se quiera llamar, un proceso de conocer cuáles son sus fortalezas y áreas de mejora, que cosas se me dan bien, que cosas se me dan mal. Cómo me puedo rodear de personas que me complementan, cómo puedo generar ese liderazgo compartido aunque finalmente la responsabilidad de la decisión final sea mía como líder de la organización. Como te comenté en alguno de mis retiros y talleres he ido al Monasterio de Santo Domingo de Silos y tengo allí buenos amigos entre los monjes. Allí conocí la regla de San Benito*. Es la regla que inspira la convivencia en los monasterios benedictinos y fue escrita por San Benito ¡¡Hace 1500 años!! (parece que funciona,☺). Para ellos el Abad es el Abad, es el “jefe”, pero eso no quita para que haya participación y consulta en el monasterio. En este sentido la regla dice textualmente: “Siempre que en el monasterio hayan de tratarse asuntos de importancia, el abad convocará toda la comunidad y expondrá él personalmente de qué se trata. Una vez oído el consejo de los hermanos, reflexione a solas y haga lo que juzgue ser más conveniente. Y hemos dicho intencionadamente que sean todos convocados a consejo, porque muchas veces el Señor revela al más joven lo que es mejor… Pero, cuando se trate de asuntos menos transcendentes, será suficiente que consulte solamente a los monjes más ancianos, conforme está escrito: «Hazlo todo con consejo, y, después de hecho, no te arrepentirás»”.

El Abad toma las decisiones, pero antes de tomarlas ha consultado con todos los monjes.Es líder, pero ha facilitado la participación de todos. Es un modelo de liderazgo muy interesante que se ha probado eficaz en más de 1500 años, y que vendría bien estudiar más por los líderes actuales.

JR: Hablas a veces de liderazgo de servicio. No sé si te gusta la palabra facilitador o facilitadora. Personalmente veo que un líder o una lideresa es una persona que hace más fáciles las cosas a los demás, y no es que su trabajo tenga más valor que el trabajo de otr@s si no que quizá tenga otro rango de visión u otras responsabilidades. Recuerdo que comentabas como en Bekaert tuviste muy buena experiencia en este sentido, encontraste líderes que estaban ahí para servir a los demás.

JJ: Sí, he observado que la palabra líder o liderazgo tiene connotaciones un tanto negativas para muchas personas quizás por lo manoseada que están o porque les recuerda a algunos líderes que no les gustan. A mi me gusta mucho la idea de facilitador como persona que hace fácil el trabajo de otros y creo que está en la esencia del liderazgo auténtico. También se habla de liderazgo situacional… Hay equipos muy jóvenes por ejemplo que igual requieren un estilo un poco más directivo de liderazgo, pero es cierto que el “gran estado del liderazgo” es el liderazgo de servicio. En la empresa decíamos que las palabras que más tiene que utilizar un líder son: “¿Qué puedo hacer por ti?”. Yo lo puse en práctica en la empresa y era increíble porque en esas palabras hay mucho significado, dicen algo así como: “confío en ti, tu sabes lo que haces, y estoy aquí para ayudarte”. De esta manera todas las personas en la empresa se empoderan más (empowerment) para usar su talento, sienten más como propia (ownership) la empresa u organización, y se sienten más reconocidos.

Este estilo de liderazgo parece opuesto a lo jerárquico, piramidal, a lo que se está acostumbrado en las grandes empresas, que está muy inspirado en el estilo de liderazgo del ejército: “este es el jefe, haz lo que te digo”, y el soldado siempre dice: “dime lo que tengo que hacer”. Uno está para ordenar y el otro para seguir órdenes. Cuándo le dices a alguien: ¿Qué puedo hacer por ti? Mucha gente se extraña e incluso piensan: “¿Qué le pasa a este? Quizá sea un jefe débil, un líder flojo”. En China por ejemplo les cuesta mucho entender el estilo de liderazgo de servicio, porque están acostumbrados a un estilo de vida muy jerárquico. Allí los jefes dicen: “¡No! Les tendré que preguntar qué van a hacer ellos por mí, no qué voy a hacer yo por ellos, que para eso yo soy el jefe” En China decíamos que había más indios que flechas porque nadie hacía nada por miedo al error, el miedo a ser castigado… Entonces muchos trabajadores/as no hacían nada si no se lo decían y eso cortaba la creatividad y el talento de las personas.

También me di cuenta de que no se puede saltar de una tipo a otro de liderazgo, se tiene que evolucionar progresivamente. Volvemos a lo mismo, como en el caso personal tiene que haber un trabajo de evolución de la organización. En China me frustré cuando al principio quise pasar de un extremo a otro de estilo de liderazgo sin tener en cuenta sus aspectos culturales.

JR: Esta conversación está ocurriendo en el contexto de un programa que se llama Laddership, somos 16 personas de todo el mundo explorando cómo crear espacios, procesos o proyectos basados en el principio de “Don’t be a Leader, be a Ladder”, que es algo así como no seas un líder, sé una herramienta para los demás, una escalera (ladder) por la que los demás puedan subir, puedan aprender más, crear más, ser mejores personas, utilizar más su creatividad etc. En definitiva, utilizar tu influencia para empoderar a l@s demás.  

JJ: Sí, yo comparto la creencia de que la misión final de un líder no es conseguir más seguidores, sino hacer más líderes. Me gusta mucho también la expresión líderes auténticos. Un líder auténtico sabe dónde colocarse en cada momento, se pone delante cuando las cosas van mal, ese es el momento en el que se muestra y se expone, pero cuando las cosas van bien, los buenos líderes se ponen detrás y dejan que el equipo tome el protagonismo. Esto es muy diferente a lo que vemos habitualmente hoy en día. Hay muchos líderes dirigidos inconscientemente por su ego que se aferran a su posición y les gusta demasiado salir en la foto.

JR: En este sentido hablas de 4 haches que le hacen falta desarrollar a un líder auténtico…

JJ: ¡Sí! me viene muy bien pues tienen sus correspondientes palabras en inglés que también empiezan por H y me venían muy bien para explicar el concepto en contextos internacionales Además la letra H en español tiene dos connotaciones muy interesantes una que es una letra muda y en este sentido los líderes auténticos dan preponderancia al escuchar más que al hablar, y la otra es la H de Hacer ya que los líderes auténticos se les reconoce no por lo que dicen sino por lo que hacen.

Te recuerdo las 4 H’s:

Honestidad: es lo primero, el buen líder tiene una base de honestidad, no solo en el sentido de honradez o no-corrupción sino en el sentido de integridad como alineación entre lo que piensa, lo que dice, lo que siente y lo que hace. Eso implica acortar nuestro problema de medio metro (risas). La honestidad así entendida es la base de la confianza y ¿Si no generas confianza como vas a ser un buen líder?

Humildad: entendida no como pensar menos de uno mismo, sino cómo pensar menos en uno mismo y más en las personas que se lidera. La humildad del líder está muy relacionada con la pregunta: ¿Qué puedo hacer por ti?, tiene mucho que ver con el liderazgo de servicio. Este tipo de liderazgo está poniendo siempre a prueba tu humildad. La humildad nos permite aprender y seguir creciendo, haciendo las cosas mejor, siempre se puede mejorar. Los japoneses lo llaman “kaizen” y lo aplican también a la propia vida. Es madurez, no envejecimiento, siempre puedo aprender algo más y hacer algo mejor. ¿ Quién quiere líderes perfectos que ya lo saben todo y nunca reconocen sus errores?

Humanidad: pues se lideran personas y no sólo se gestionan cosas o proyectos. El liderazgo auténtico tiene que ver con técnicas pero sobre todo con emociones. Un líder auténtico tiene que ser buen conocedor de la naturaleza humana y contemplar sus cuatro facetas (física, mental, emocional y espiritual) y tiene que ser hábil para saber encontrar o facilitar que otr@s encuentren y practiquen sus talentos, sus habilidades. Empezando por uno mismo, y después también ayudando a otr@s a encontrar sus habilidades y los espacios donde pueden desarrollar mejor su talento.

Humor: el humor desdramatiza mucho. Y en los tiempos que vivimos de grandes cambios y gran incertidumbre el optimismo del líder es primordial. Un líder que siempre está serio, preocupado y que nunca sonríe no ayuda. Cada vez se habla más del liderazgo emocional. Si el líder o lideresa tienen miedo entonces se transmite a tod@s l@s demás, y lo mismo pasa con su alegría y entusiasmo, porque las emociones se contagian. El/la líder auténtic@ necesita conocer y manejar sus emociones, porque aunque no se vean se transmiten. Es muy fácil saber cuando un líder te está dando o quitando energía, aunque no haga ni diga nada…

JR: Para mí una cosa que es muy interesante en las organizaciones con las que trabajo en India en cuanto a los líderes, (aunque ellos no se llaman líderes, son personas con más experiencia o “ladders” como dicen allí), es que su labor muchas veces era la de crear espacio para ti, en inglés lo llaman: holding space, es un concepto en el que el líder crea un espacio para que tú puedas crecer como persona. Por ejemplo en Manav Sadhna, una de las ONGs con las que trabajo cuando voy, fue el primer lugar en el que no me sentí juzgado o evaluado, lo sentí como un espacio en el que poder crecer y experimentar, conocer mis propias habilidades, mis propios dones. Esta semana en nuestros círculos de Laddership, el tema es Hold Space, y es un acercamiento muy interesante a este estilo de liderazgo o laddership… Creo que es un estilo en el que hay mucha confianza en las personas, en su sabiduría e inteligencia, es casi como un liderazgo del No Hacer…

JJ: Sí, a mí una vez me preguntaron en una entrevista que cuál era la frase que más me había inspirado en mi vida profesional. Yo siempre recordaré una frase de mi primer jefe en Ubisa José Luis Martínez al que guardo mucho respeto y admiración. Estábamos en una etapa de cambio y mejora de procesos en la empresa y nos dijo: “de cada 10 cosas nuevas que probamos sale una, así que tenemos que probar 100 para que nos salgan 10. Probad sin miedo, y los errores a mi cuenta”. Los únicos límites que ponía a nuestros experimentos era que no fueran en contra de nuestros principios o valores básicos: el respeto por todas las personas, orientación al cliente, y el respeto al medio ambiente y los recursos limitados. Esto contribuyó enormemente a lo que tu apuntas de crear un espacio seguro en el que las personas puedan desarrollar su creatividad y practicar su talento.

Nuestro jefe además era muy coherente con lo que pensaba, decía y hacía. Hay jefes que puede que te digan ciertas cosas, pero luego no son tan coherentes con lo que hacen… También era un ejemplo de humildad, de ganas de aprender, siempre estaba aprendiendo cosas nuevas y poniendo en práctica lo aprendido y esto generó una cultura en la organización que aún hoy perdura.

Hace unas semanas estuve en un curso en Madrid… Un curso muy importante que daba el Dr. Jeffrey Liker una persona que lleva 40 años estudiando el método de producción de Toyota, el método de fabricación conocido como Lean Manufacturing. Un método que premia la eficiencia a través de la reducción del desperdicio (lo que no añade valor) y la mejora continua… Un método que tiene mucho más fondo que una simple reducción de costes y que tiene mucho más que ver con la eliminación del desperdicio entendido como “todo lo que no sea la cantidad mínima de recursos, de espacio, de tiempo, de esfuerzo del trabajador, necesarios para conseguir dar valor al cliente que recibe nuestro producto o servicio”. La idea es sencilla, ¿Si yo solo necesito un vaso de agua para que quiero dos? Aunque el agua sea barata, no se trata sólo del coste, se trata de ser eficientes y eficaces en el uso de los recursos limitados de que disponemos. En el concepto Lean hay un componente económico y ecológico y también cuenta la reducción de esfuerzo. Si puedo hacer algo sin agacharme y con menor esfuerzo mejor. La energía humana (física, mental y emocional) también puede desperdiciarse.

Este concepto de Lean supuso toda una revolución en el sector industrial cuando lo empezaron a aplicar en Toyota, fue un boom. El Dr. Liker hizo un análisis y vio que muchas empresas habían intentado copiar el modelo, pero que muchas de ellas fracasan y llegaba a la conclusión de que en la raíz de este fracaso está el no haber dado la importancia que requiere el estilo de liderazgo para aplicar estos conceptos. El Dr. Liker ha estado 40 años estudiando este método, e incluso para Toyota él se ha convertido también en una referencia. El último CEO de Toyota (Akio Toyoda) le dijo que le había encantado su último libro y que recogía de una manera extraordinaria lo que deberían hacer ellos… Con humildad decía que todavía hay cosas que no han hecho. El CEO de Toyota también reconocía que lo que ha faltado en su propia organización en el último tiempo y en otras organizaciones ha sido que no han sabido reproducir el modelo de Liderazgo Lean. La esencia de liderazgo va muy en línea con lo que estamos diciendo. Ellos dicen “Go and See”, ve al lugar donde suceden las cosas. Desde un despacho con unos indicadores y un balance no puedes ver lo que está ocurriendo realmente. Hay otra palabra que utilizan: “Gemba” , observa la realidad, el objeto real, el lugar donde suceden los hechos. No veo esa realidad desde lejos, o la juzgo por lo que me han dicho, estoy con la gente, con la realidad cotidiana de la empresa. El CEO de Toyota pasa mucho tiempo mezclado con los demás en los diferentes procesos de la empresa, es difícil distinguirle. También el estilo de liderazgo es muy “¿Qué puedo hacer por ti?”, muy de coaching, “¿Cómo lo resolverías tú?”, y también muy de respeto por la persona,  aunque a la vez tienen una disciplina muy similar a la de los maestros Zen, siempre con mucho respeto y estando con la gente. No tiene nada que ver con el tipo de liderazgo que queremos hacer aquí y siempre me llamó la atención. Fue un taller en el que había 150 personas y allí estaba mi antiguo jefe José Luis Martínez con más de 70 años y siempre aprendiendo.

Foto: Con Jeffrey K. Liker en Madrid (Junio 2016)

JR: También recuerdo tu trabajo en Bekaert como Director de Calidad Total (TQM), viajabas por todo el mundo e iniciaste un proyecto para implantar un Modelo de Gestión muy integral y holístico, lo llamabais La Casa de Calidad y esa casa se asentaba en tres principios fundamentales que encontrasteis después de un proceso de búsqueda muy interesante a través de culturas y diversidades…

JJ: Sí, en aquel entonces, hace unos 7 años hubo un cambio de Presidente en la división del grupo al que pertenece Ubisa. El nuevo presidente vio que estábamos creciendo mucho en China y en otros países del Este, se llegaban a contratar mil personas más al año… Pero veía el riesgo de un crecimiento no sostenible… Hablábamos de Sustainable and Profitable Growth, crecimiento rentable y sostenible. Rentable era, pero sostenible teníamos dudas (risas). Él lo equiparaba a una vía de tren que está creciendo, pero solo crece uno de los raíles, uno crece más deprisa que el otro, entonces o bien lo hacíamos equilibrado y sostenible o estaba claro que el tren iba a descarrilar. Entonces en ese contexto de crecimiento desmesurado decidimos poner una base de valores que fueran más allá del mero crecimiento. Esto es interesante para muchas empresas que tienen ese lema de growth, crecer, Profitable Growth en su visión estratégica.

JR: Incluso los estados han asumido ese paradigma…

JJ: Sí, es un debate muy interesante. En ese sentido hablábamos de que la palabra Development, Desarrollo, era un mejor paradigma. La mejora continua o el Desarrollo no siempre pasa por el crecimiento. Otro paradigma de hoy en día es: “Si no creces te mueres”. Bueno, no lo sé, yo prefiero pensar que si no me desarrollo sí me muero… Siempre te puedes desarrollar, pero no siempre puedes crecer, porque estamos en un sistema con recursos limitados, el mundo en el que vivimos. Un ejemplo que me gusta mucho para explicar la diferencia entre Desarrollo y Crecimiento es el de los cementerios: Los cementerios siempre crecen, pero no se desarrollan. El Desarrollo incluye más intangibles como valores, conciencia en la organización, sostenibilidad…

Hablando de estos temas con el nuevo presidente tuvimos un flechazo ☺. Yo había sido profesor en la Universidad, y explicaba a mis alumnos temas relacionadas con los valores, lo que se llama Gestión por Valores. Le expliqué en qué consistía y podría ser una solución para asegurar la sostenibilidad del sistema, para desarrollar el otro rail del tren y evitar que este descarrilara.

El Presidente me propuso coordinar la elaboración de un modelo de Gestión por Valores común para las 21 fábricas del grupo. El proyecto me apasionaba y acepté encantado. y yo.

Para comenzar elegimos un representante de las distintas áreas geográficas con la idea de construir un modelo juntos y luego extender el trabajo a las distintas plantas de producción. Así con este fin elegimos una compañera de Estados Unidos, otra de China, un turco, un eslovaco, un ruso, un brasileño y un belga. Era un esfuerzo grande porque cada 15 días nos juntábamos un par de días en Bélgica (dónde está la central de la empresa). Empecé el proceso intentando encontrar los valores que nos unían. ¿Qué valores unen a un europeo, con una americana, con una china, con un ruso, un turco?  Tenía una lista de 140 valores, la traduje al inglés y les dije, seleccionemos los valores que son comunes. Tras varias reuniones de discusión nos dimos cuenta de que aquello no progresaba. Los valores humanos que nos salían no eran transpersonales o transculturales. No tiene nada que ver cómo los interpreta y cómo los vive cada persona y cada cultura. Era muy curioso cuando hablábamos de lealtad a la empresa por ejemplo. ¿Qué es la lealtad? Para cada participante significaba algo distinto. Recuerdo una anécdota cuando hablábamos de lealtad en la pareja por ejemplo… (Risas). El turco se llevaba las manos a la cabeza cuando el brasileño decía: “Bueno, en mi páis si te vas con otra persona un par de veces no pasa nada… la tercera ya sí” (risas).

Estábamos un poco perdidos y tuve la suerte de otro encuentro importante en mi vida. Conocí a Stephen Covey, gurú americano que escribió el libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva que yo había leído y me parece una joya. Stephen Covey  trabajó profundamente con temas de liderazgo y era un experto en la Gestión por Valores…Dio una conferencia en Madrid a la que asistieron más de 300 personas y al final tuve la oportunidad de hablar con él. Estaba muy solicitado y como tengo poco pelo como él creo que le caí en gracia (risas). Me dijo, “¡Vas al mismo peluquero que yo!”.

                                                        Foto con el gran Stephen Covey

Le comenté brevemente mi problema al determinar los valores comunes entre diferentes culturas y rápidamente asintió y me comentó: “No trabajes con valores, trabaja con principios. La diferencia entre valores y principios es que los valores son individuales, son discutibles, son subjetivos. Tu puedes valorar la fama, el dinero, el otro la quietud, yo el movimiento… En cambio los principios son universales, son intrínsecos a la naturaleza humana; están ahí siempre, actuando, como la ley de la gravedad. Son verdades universales que están ahí.” Stephen decía que valores hay muchos pero los principios son pocos… Otra cuestión es que los valores dirigen nuestras acciones, si valoro fama, el poder o el dinero, mis acciones se enfocarán a ello, pero los principios actúan después de la acción y determinan el impacto de nuestras acciones… Por ejemplo, si haces algo sin respeto por una persona las consecuencias de ese acto ya se salen de tu control. Stephen pone el ejemplo de Hitler; quizá Hitler tuvo el valor de la familia, igual en su familia era encantador, y trataba respetuosamente a su mujer… Pero sus acciones no seguían esos principios universales de respeto, entonces las consecuencias surgen, consecuencias que están regidas por esos principios. Los valores conducen tus acciones y los principios las consecuencias. Con ese mensaje me dio una pista muy buena. En la siguiente reunión con el grupo en Bélgica dije “vamos a ver cuáles son las grandes amenazas del mundo, cuáles son las consecuencias de actuar contra los principios”. Esto fue hace unos 7 años. Entramos en lo que los expertos llaman los grandes males del mundo, amenazas. Uno de los temas que surgieron era la desigualdad en la distribución de la riqueza, sobre todo entre el Norte y el Sur. Recuerdo a un turco que antes de la primavera árabe comentaba que esas diferencias eran insostenibles e iban a generar un desastre. Decía que no podía ser que unos pocos tuvieran todo, y muchos no tuvieran nada.

Otra amenaza era el terrorismo. Entonces no estaba tan en auge el terrorismo islámico, pero sí que había problemas en Afganistán o Irak. También había nacionalismos violentos y conflictos por intolerancia en todos los países de los participantes…

Hablábamos también de los temas ecológicos. ¿Dónde vamos con el cambio climático, la contaminación?, y por último de las consecuencias de una manipulación genética descontrolada.

Todas coincidíamos que estas eran grandes amenazas y según Covey serían consecuencias que estamos viviendo en nuestro mundo por no actuar de acuerdo a los principios universales.  Entonces dijimos, si estas son las consecuencias, ¿Cuáles son los principios que estamos transgrediendo o no estamos contemplando con nuestras acciones?. Nos salieron claramente 3:

1. La Solidaridad. No estoy solo/a en el mundo. La desigualdad viene de ahí. Hablamos de las famosas hipotecas subprime (de alto riesgo) . “Mientras me den a mí el bonus por vender la hipoteca aunque tú no puedas pagarla me da igual…”. Gran parte de la crisis económica e inmobiliaria ha venido de ahí. Muchas instituciones daban préstamos hipotecarios sin más, pero después cuando te lo quitaban, te quitaban la casa también… “Me da igual que no pagues la casa porque se ha revalorizado un 20%. E incluso si no la pagas mejor…” Eso iba bien hasta que el precio de las casas deja de subir …
2. El Respeto por la persona. Con el tema del terrorismo y otras violencias encontramos que había una falta de respeto a la dignidad de cada persona. Respeta a la persona; puede ser musulmán, católico, hinduista, no creer en nada, pero yo le respeto. Puede haber nacido en una u otra región, ser negro, blanco… Cuándo nos volvemos fanáticos y nos creemos en posesión de la verdad, una verdad suprema, y no admitimos la dignidad de la otra persona, ni la respetamos, entonces aparece la separación y el problema… “Mi religión es la única verdadera, mi nación es superior, mi cultura mejor que la tuya…”
3. El cuidado por el Medio Ambiente. El tercer tema que descubrimos, el tercer principio era el del cuidado al Medio Ambiente, a los recursos naturales, a la Naturaleza. El principio de la Ecología. Dependemos totalmente de la Naturaleza y parece que muchas veces nos hemos olvidado de esto.

Ese proceso de descubrimiento de los principios fue una de las cosas más impresionantes que me han pasado. La chica de China dijo algo así como: “¡Oh! ¡Estos son también los principios de los que hablaba Confucio!”. Los de cultura cristiana y árabe también decían que resonaba mucho con el mensaje del amor al prójimo, la generosidad, el respeto por la persona y la naturaleza… El brasileño lo relacionaba con la Pachamama (la Diosa Tierra) , el cuidado por el medio ambiente… Coincidíamos. Nos dimos cuenta de que esos principios eran comunes en los orígenes de la mayor parte de filosofías , religiones y tradiciones.

“¡Estos son!” Dijimos ☺. Ya no estábamos hablando de dinero, de beneficio, era otra historia… Ya teníamos algo común sobre lo que construir nuestro modelo. Nos dimos cuenta de que esos principios podían ser unos buenos cimientos para una casa (empresa), así que de ahí salió la idea de crear una Casa de Calidad. El tejado en china puede ser diferente (risas), pero los cimientos serán los mismos ☺.

Teníamos que contárselo a nuestros jefes, entonces repensamos los nombres de esos principios para que no pensaran que estábamos locos (risas). Tradujimos los principios a un lenguaje más empresarial

1. La Orientación a los clientes. Clientes en sentido amplio. Lo que ahora se llama stakeholders. No solo el que paga la factura, también los trabajadores/as, los accionistas, los proveedores/as, la sociedad, la comunidad en la que trabajas… Todos son clientes de la organización y satisfacer sus necesidades y encontrar el equilibrio entre lo que damos y recibimos es la misión fundamental de la organización..
2. El Respeto a la Personas. Respeto básico a la dignidad humana contemplando sus 4 facetas: física, mental, emocional y espiritual en el entorno de trabajo  
3. La Eliminación del Desperdicio. Utilizar los mínimos recursos, los necesarios, los que añaden valor a nuestros clientes. La idea de eficiencia ecológica y económica.

Estos 3 eran los cimientos de la casa que no iban a cambiar; cambiarán los ladrillos o el tejado, pero los cimientos estaban ahí permanentes. Después sobre estos cimientos colocamos todos los Sistemas de la organización, los procedimientos de actuación: el sistema de contratación, de retribución, el de calidad, el de seguridad, el de cuidado del medio ambiente… Sistemas de funcionamiento que tenían que estar basados en esos principios… Los principios nos servían para revisar los funcionamientos. Decíamos: si tenemos un proceso de selección de personas en marcha, y en ese proceso no estoy dando igualdad de oportunidades a todas las personas que se presentan entonces no estoy respetando a las personas, tengo que asegurar que mi procedimiento está alineado con ese principio de respeto y ser muy claro, no dar posibilidad de que haya favoritismos… O por ejemplo si en procedimiento de selección tardo 3 semanas en seleccionar a una persona en vez de 5 semanas pues mejor. Si ahorro tiempo y recursos y la persona está contenta en el proceso pues mejor. Este es un ejemplo, pero todos los procedimientos se pueden evaluar y ver si están siguiendo los principios. Ese es un fallo muy común en la Gestión por Valores. Todas las empresas hablan de Gestión por Valores, lo ponen en un cuadro en la pared y después no ocurre nada.

Una vez, para mis alumnos hice un estudio de los valores y principios de bastantes empresas multinacionales. Todas tienen el respeto, la orientación al cliente… Pero, ¿Cómo los han interiorizado? ¿Cómo actúan esos valores? A todas las empresas les gusta sistematizar las acciones en procedimientos, protocolos. Yo puedo ver si esos protocolos están siguiendo esos principios… Si no las consecuencias serán negativas. Si trato mal a una persona, o si gasto más de lo que necesito, o si no estoy teniendo en cuenta a mi cliente…

Me pregunto si muchas empresas pasarían ese test. Ver si realmente están poniendo en funcionamiento sus valores en sus procedimientos y procesos y por tanto en sus actuaciones.

Después poníamos ladrillos que son las herramientas de gestión y control. Algunos vacíos con la idea de que los ladrillos se pudieran adaptar o aparecer nuevas herramientas en el futuro. Finalmente, la parte alta de la casa eran los objetivos. Hablábamos de 3 tipos de objetivos, también alineados con los principios. Objetivos de:

1. Satisfacción del cliente
2. Desarrollo de las personas
3. Eficiencia económica y ambiental.

El tejado era la visión estratégica, que definíamos cada tres años y traducíamos en objetivos. Los cimientos era lo único que no cambiaba, lo más estable.

Para la comunicación del modelo nombramos un facilitador en cada una de las 21 fábricas del grupo. Personas impulsoras, personas que creían en este proceso, believers.. Después estuve cuatro años dedicado a la coordinación de estos facilitadores y a la implantación de nuestra Casa de la Calidad común en toda la organización. Fue una experiencia apasionante y enriquecedora.

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Foto: Nuestra Casa de la Calidad en Bekaert

Cuando alguien entraba nuevo se le explicaba la organización a través de la Casa de Calidad. Las personas conocían el proceso, de dónde venía la Casa. También el modelo lo usamos para justificar nuestros objetivos. Por ejemplo cuando marcábamos el objetivo de que no hubiera accidentes eso estaba alineado con nuestro principio fundamental de Respeto por la Persona o cuando decíamos que queríamos reducir el uso de recursos eso estaba alineado con el principio de Eliminación del Desperdicio…

A nivel práctico todos los años evaluábamos objetivos, resultados y nuestros sistemas (procesos y procedimientos) de una manera simple. Y esto nos permitía detectar áreas de mejora y buenas prácticas en las distintas fábricas y departamentos centrales. Este proceso es similar al que siguen las empresas que adoptan modelos internacionales como el modelo de la EFQM (Fundación Europea de Gestión de Calidad) o el modelo de Excelencia  Malcolm Baldrige usado en Estados Unidos o el Premio Deming en Japón. Aunque tenía una diferencia fundamental. Era nuestro modelo y también evaluábamos comportamientos, que es algo muy novedoso. Teníamos una lista de comportamientos específicos alineados y en contra de los principios (Do’s and Dont’s) y por la intranet del grupo mandábamos encuestas a los trabajadores de la multinacional y les preguntábamos, ¿De cuál de nuestros principios estamos más alejados? Para ver si nuestros comportamientos estaban realmente alineados con esos principios y tomar acciones en función de los resultados de la encuesta.

Los 4 años que estuve difundiendo La Casa por todo el mundo con los facilitadores fueron geniales. Hablando de estas cosas llegamos a una comunicación muy profunda en la que daba igual que fueras chino que español, era algo que nos conectaba con todos… Son principios que están en nuestra esencia humana y trascienden nuestra cultura y personalidad…

JR: Son principios que forman parte de nuestra naturaleza…

JJ: Sí, son leyes como la gravedad que actúa siempre aunque no la veamos. Un compañero ingeniero, Leopoldo Abadía (el autor de la Crisis Ninja). dice que son el manual de instrucciones del ser humano que quizá hemos perdido en algún momento de nuestra historia..

JR: Es interesante lo que dices. Pareces apuntar a la posibilidad de que haya algunas leyes en nuestra naturaleza interna, que cuando dejas de seguirlas, la propia naturaleza te castiga, o cuando las sigues, te recompensa… Como sociedad, cuando diseñamos sistemas en los que prima el egoísmo o el individualismo, existen unas consecuencias obvias porque quizá no estamos diseñando de acuerdo a esos principios universales…

JJ: Cómo decíamos antes, los principios determinan las consecuencias… Stephen Covey dice: “Los valores marcan las acciones, los principios las consecuencias”. Y recomienda: “Valora los principios… Estudia los principios, porque no van a cambiar…”. Puede que valores más la fama, el dinero, el poder… pero de alguna manera, es sabio y práctico considerar los principios a la hora de definir nuestros valores, también por mera eficiencia personal: vas a sufrir menos, vas a ser más feliz… Para tu empresa personal es muy valioso que elijas tus valores de manera que estén alineados con esos principios universales.

JR: Me parece que no hemos diseñado de acuerdo a estos principios… Las empresas actúan muchas veces en contra de esos principios, en contra de lo que nos hace estar conectados, sentirnos bien…

JJ: En las empresas se intuye. Ya sabes que se habla de misión, visión y valores. La misión es la razón de ser de la empresa, el porqué de su existencia. La visión es más estratégica, ¿Dónde te ves dentro de unos años? Y luego están los valores, que se intentan aplicar y se trabajan, pero muchas veces se quedan ahí. Hay una separación… Volvemos al problema de medio metro, a la distancia entre la cabeza y el corazón. Los japoneses siempre dicen, mira a los pies no a la boca… Los pies son lo que haces, cómo te mueves, dónde estás…  Lo que se dice no siempre está alineado con lo que se hace como comentábamos antes.

JR: La importancia de la coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace que también has comentado…

JJ: Sí, hay muchísimas incoherencias. Por eso me parece tan importante el tema del Liderazgo Auténtico o Laddership. He visto que trabajar con la organización y saltarte al individuo es muy complicado. Si no has trabajado antes en tu propio liderazgo, en liderar tu propia vida, vas a verte muy limitado para liderar la vida de otros. Estos líderes en los que todas pensamos como Mandela o Gandhi, todas tienen en común que han hecho un proceso de autoconocimiento, de mirarse dentro, de no dejarse llevar y dirigir su propia vida y de ahí surge su integridad. Además si no diriges tu vida alguien o la sociedad lo hará por ti…se trata de ser los dueños de nuestro propio destino.

JR: Yo estuve trabajando en una organización y me ocurrió lo que comentabas de la distancia entre la intención y la aplicación. Estaban intentando generar un proceso para fortalecer la ética y los valores dentro de la empresa, generar otro modelo de liderazgo, pero como decías, eso se quedaba un poco en el papel… En este sentido si que he visto la importancia de liderar con el ejemplo… Me parece que el ejemplo es lo que realmente se transmite. Einstein decía: “Ser ejemplo no es una manera de influir en los demás, es la única manera”. Lo que queda en el papel puede que sirva durante un tiempo, pero lo que realmente te alimenta día a día, lo que facilita que la cultura de una organización o una sociedad cambie es el ejemplo, no lo que te dicen que tienes que hacer… Creo que es una experiencia que tú también tienes: la importancia de liderar desde el ejemplo. Yo cambio lo que creo que es razonable y dejo que la gente se una o no…

JJ: Esto que estás comentando es muy importante también para los padres y madres. Muchos padres y madres se quejan: “mi hijo es esto, mi hijo hace esto otro”, olvidándonos muchas veces de que lo que l@s niñ@s perciben de los padres son comportamientos. No se quedan tanto con las palabras, pero mucho más con los comportamientos. Muchas veces los padres llegan a casa quejándose: “Estoy harto de trabajar, estoy cansado…”. Tengo muchos compañeros que son ingenieros y que les ocurre eso, andan quejándose… y encima luego quieren que sus hijos e hijas estudien y sean ingenieros también… pero quizá sus hijos/as piensen que para qué si van a sufrir  tanto como ellos… Qué diferente sería si vinieran a casa satisfechos, contentos, contando historias, compartiendo cosas que les han pasado… Yo lo que quiero para mi hijo/a es eso, que sea feliz, que esté contento… Pero el ejemplo es esencial, ¿Quieres que tu hijo sea feliz?, Sé feliz tú primero.

Otro tema interesante además de dar el ejemplo de comportamientos es reconocer comportamientos alineados con ese ejemplo. La tendencia suele ser castigar por lo que se hace mal. Solemos ver el incumplimiento de las normas sociales, somos una sociedad muy orientada a la debilidad, a lo que se hace mal, en vez de reconocer y reforzar lo que has hecho bien, que es mucho más útil. Es muy importante darnos ese refuerzo positivo, por ejemplo: “me ha encantado este detalle”, o “gracias por ser así conmigo”, etc. En nuestra empresa nos poníamos el objetivo de reconocer pequeñas cosas positivas de los demás… Hablábamos por ejemplo de la cuenta de ahorro emocional, por cada cuatro cosas positivas, una negativa, que también hace falta de vez en cuando… pero es mucho más importante reforzar lo positivo. ¿Cómo se inculcan valores o principios? A través de reforzar comportamientos alineados con esos principios, en los niños/as, en la gente que empieza… Hay una necesidad humana de ser queridos y aceptados a la que somos especialmente sensibles en nuestra niñez pero que nos acompaña toda la vida. Inconscientemente nuestros padres y educadores han condicionado su reconocimiento y amor o nosotros mismos cuando éramos niños hemos configurado ese condicionamiento. Este condicionamiento queda grabado en nuestra personalidad y luego nos pasamos la vida pensando en que con más dinero, o más poder o siendo más dóciles o más perfectos nos van a querer más…cuanto sufrimiento y esfuerzo detrás de todo esto.

JR: Me viene a la mente esta tribu africana que igual conoces. Cuando alguien en su pueblo se salía de la norma colectiva, hacía daño a alguien o a algún animal, le llevaban a la plaza del pueblo y hacían un círculo a su alrededor, y todos le decían cosas positivas sobre él o ella. Le recordaban todas las cosas que había hecho bien antes de cometer ese error, todas sus cualidades positivas. Ellos pensaban que el pueblo estaba ahí para recordar a la persona quién era en realidad. La labor del pueblo era recordarle y fortalecerle lo positivo, en un momento de debilidad personal… Qué acercamiento más diferente a los errores y los malos comportamientos… Estamos mucho más acostumbrados al castigo, a la crítica…

JJ: Está ocurriendo una evolución interesante en cuanto a cómo vemos a las personas en los ámbitos empresariales también. Hace un tiempo sólo se hablaba de “mano de obra”, pero nos hemos dado cuenta de que también la mente es parte, y el corazón es parte. Ahora hablamos cada vez más de personas completas y este cambio tiene mucha importancia. Stephen Covey habla en su libro el 8º Hábito, del paradigma de la persona completa. Una persona completa tiene manos, tiene cuerpo, tiene mente, corazón y también espíritu o alma o llámalo como quieras, sentido de su vida o razón de ser. Estamos pasando de la mano de obra a que se nos consideren algo más que manos, a que puedas pensar, a buscar todo tu potencial, a considerar tu pasión, lo que te mueve… Esto tiene que ver con el talento, con la vocación, pero aún no sé conoce muy bien, se intuye, se ve a veces… El tema de la motivación humana es otro de los temas que me apasiona.  Qué nos motiva realmente en las empresas, en la familia y en la sociedad. Venimos del modelo del palo y la zanahoria… Si haces bien lo que te decimos te doy una zanahoria, si lo haces mal un palo.  Ahora puede que la zanahoria sea un poco más dulce y el palo parece menos palo, pero seguimos en un paradigma de motivación basado en la compensación y el castigo. Y muchos de los sistemas de evaluación de desempeño y compensación en las empresas siguen este paradigma. Pero hay algo más allá. Recuerdo varios ejemplos de trabajadores/as que cobraban un buen salario,  tenían muy buenas condiciones laborales, foros de comunicación y participación en la empresa y aún así estaban desmotivados/as y con falta de ilusión. Recuerdo especialmente un caso de un técnico de mantenimiento, un especialista muy competente que a menudo se quejaba y se negaba a hacer cualquier intervención que consideraba estaba fuera de su función o cualquier hora adicional en alguna urgencia. Y luego esa misma persona cuando llegaban las fiestas de Burgos, se pasaba noches sin dormir para hacer la carroza de su peña (asociación de amigos) que sale en las procesión de las fiestas y compite con las carrozas de otras peñas. Yo pensaba, no le pagan nada y se pasa la noche utilizando su creatividad y su talento, y, poniendo toda su ilusión en el trabajo, ¿Que encuentra o siente esa persona mientras está haciendo la carroza que no encuentra o siente en la empresa?, ¿Que recibe de la peña que no sabemos dar en la empresa? ¿Cómo podría yo como directivo conseguir que esa persona se divirtiera, estuviera realmente motivada? Reflexiono mucho sobre el tema de l@s voluntari@s es un asunto similar,  ¿Que ocurre ahí? En las empresas las personas su salario y tienen incluso otras retribuciones como seguros, comida, posibilidades de formación, etc y muchas veces no se consigue esa motivación y satisfacción. Es un tema a la vez complejo y apasionante. El sentimiento de sentirse recompensado es subjetivo, como lo son los factores de motivación de cada persona. Y lo que parece claro es que este sentimiento cambia con las generaciones (X,Y,Z), y con la edad o antigüedad en la organización…Hay varios expertos/as que están estudiando estos temas en profundidad, y se están dando cuenta de que hay otros motivadores que van más allá del palo y la zanahoria, o el dinero, o el poder. Recientemente se han hecho varios experimentos y se está llegando a algunas conclusiones asombrosas, que el autor Daniel Pink recoge en su libro Drive. Los factores de motivación intrínseca parece que son los realmente importantes y hay 3 factores básicos que debemos considerar:

1. Autonomía. Lo que decías antes, un espacio seguro dónde moverte con libertad y sentirse empoderado y responsable..
2. Maestría. Es importante evolucionar y darte cuenta de que cada vez haces algo mejor. Mejorar día a día en las tareas que haces.
3. Propósito. Tener un sentido para nuestro trabajo una necesidad de un cliente externo o interno que satisfacer… Al final nuestra motivación tiene que ver con lo que yo llamo “encontrar un motivo” y esto es responsabilidad de cada uno. Esto tiene que ver con la dimensión espiritual de la persona completa que comentábamos.

En cualquier caso, parece que nuestra motivación no depende tanto de los factores externos (cuando estos son suficientes), y. más de factores intrínsecos y por ahí hay muchas posibilidades de mejora en los ámbitos organizacionales…

JR: Claro. A parte de la familia, la primera organización en la que estamos suele ser el colegio. Tú estás ahora trabajando con estas cosas y sabes que muchas veces el colegio no es ese espacio de confianza, ese espacio seguro en el que te puedes expresar, en el que puedes descubrirte y descubrir tus dones, no es espacio para explorar o conocer… A veces incluso no hay espacio para tu propia reflexión libre, para esa autonomía de la que hablabas. Estamos tan metidos en ciertos funcionamientos que nos olvidamos que es posible plantearse otros métodos, otras estructuras.  Nos olvidamos de que todos estos sistemas y organizaciones se han diseñado. Y al igual que se han diseñado, se pueden rediseñar. Tú estás trabajando para impulsar este cambio de la Educación ¿verdad?

JJ: Sí. Fíjate lo que nos ahorraríamos trabajando más estos temas en las escuelas y en las familias. Aunque los patrones antiguos siguen en funcionamiento, cuesta que cambie. Afortunadamente en la educación hay programas que cada vez dan más autonomía, más libertad para que tú programes tu propio proceso de aprendizaje, que elijas realmente lo que te gusta y vayas cogiendo más maestría, que le des un sentido a todo lo que estás estudiando que no es aprobar los exámenes… Estamos en una época de ruptura de paradigmas e inercias… Y de nuevo aparece la necesidad del cambio personal para que el cambio del sistema sea sostenible. Volvemos a la importancia del proceso de transformación personal y por eso mi contribución es en programas dirigidos a maestros/as y padres y madres facilitando su toma de consciencia como líderes que tienen una influencia decisiva en su alumnos/as e hijos/as

Claudio Naranjo en su libro Cambiar la educación para cambiar el mundo dice que ese cambio pasa por la transformación y consciencia de los educadores no de los alumnos. Más incluso de los educadores que de los padres y madres, aunque por supuesto éstos también son importantes. Los educadores tienen 25 o más niñ@s a su cargo en cada clase… Están casi más tiempo con ell@s que los padres. Claudio generó un programa, el programa SAT (link), que de nuevo, está asentado en las bases del autoconocimiento y la transformación personal. El programa SAT son 4 módulos de 10 días cada uno en los que se convive en grupos de unas 100 personas. Yo he hecho el programa completo y me parece uno de los programas más hermosos para educadores y para cualquier persona que quiera profundizar en su autoconocimiento.

Hay otro tema que es para mí crucial y es el de la gestión de la diversidad. Antes se ha centrado en la diversidad de raza , de cultura o de género, y en general afortunadamente, esa diversidad se acepta en nuestros colegios, pero hay mucho más. El proceso de autoconocimiento y liderazgo personal nos lleva a aceptarnos y también a aceptar a otr@s con son diferentes a nosotros. Como padre, si yo soy del Madrid, acepto que mi hijo sea del Barça, o si yo estudié Ingeniería, está bien que mis hijas son psicóloga y periodista y artista, que es mi caso (risas). Igual más que influirlas para que fueran ingenieras las he influido para lo contrario (risas).

Si los líderes en las organizaciones, los profesores/as en la escuela, o los padres y madres en la familia no tienen esa consciencia y no sabes apreciar con humildad las cualidades y a diversidad de las otras, entonces vas a tratar diferente a aquell@s que son más como tú.  Hay personas que son más mentales, otras más emocionales y otras más viscerales. Si tú eres muy mental puede que no conectes tanto con los niños/as más emocionales, o a la inversa, si eres más espiritual o emocional, puede que no conectes tanto con los ingenieros (risas). Esa es la auténtica gestión de la diversidad.

A veces, cuando no somos conscientes de esa diversidad, te llega a molestar. Te molestan los que no votan como tú, o los que no son de tu misma religión, o los que no son serios o los que lo son mucho… Ahí empieza el juicio… Inconscientemente lo proyectas, “Este no me gusta”. Es algo tuyo, pero lo proyectas. Paradójicamente de la no aceptación de la diversidad surge la separación y el alejamiento de nuestra esencia común a todos los seres.

En mi experiencia liderar nuestra propia vida supone aceptarse con nuestras fortalezas y áreas de mejora aceptar sólo entonces puedes empezar a aceptar la diversidad en los otros. De aquí surge la compasión. Y el tercer paso es la apreciación. No solo acepto la diversidad sino que la aprecio: “¡Qué bien se te da esto!”. En ese momento ya sí que toma sentido la frase más importante de los líderes auténticos : “¿Qué puedo hacer por ti?” para ayudarte a usar tu fortalezas y talento

En los colegios, que los profesores/as sepan plantar esas semillas de aceptación, de respeto por la diversidad, de apreciación, me parece fundamental para el desarrollo de los alumnos y la transformación de la sociedad.  El tema de la educación es básico. Pienso que cuando llegas a las organizaciones a veces es demasiado tarde, o cuesta mucho más. Cuesta más desaprender, aunque nunca es del todo tarde y los líderes auténticos son capaces de aprender, desaprender y volver a aprender”. Todo se mueve, y necesitamos estar en ese proceso de mejora continua.

Esta falta de aceptación y apreciación de la diversidad se pone de manifiesto en los líderes políticos que tienen también una importante función en la transformación de los sistemas y de la sociedad. En la campaña política fíjate que lenguajes se utilizan… Todavía espero el día que aparezca un político apreciando una idea de otro… Imagínate en un debate, que salga alguien y diga: “me ha encantado lo que has dicho, cuenta conmigo. De ti me ha gustado esto y de ti aprecio esto otro”. Imagínate una ronda de apreciación… Si fuera moderador lo diría, venga, ahora una ronda apreciativa… A ver, ¿Qué te ha gustado de los demás? Aunque sea la coleta o el bigote, pero di algo positivo del otro (risas). Seguro que ven cosas buenas en el otro, pero como no las pueden decir… Quedarían como líderes blandos… Sería un cambio enorme de paradigma… Días y días preparan la estrategia para dar caña, para buscar los puntos débiles de los otros… Seguro que no comparten todo, pero también es seguro que algo bueno pensaran de las propuestas de los otros/as.

La apreciación nos lleva a estar a favor y a colaborar y la confrontación a estar en contra y a gastar mucha energía en demostrar que tengo razón y aquí hay mucho desperdicio de energía.

Esto se puede enseñar en los colegios. En algunos ya se hace: “Venga, vamos a decir cosas buenas de todas”. Todos los niños/as dicen cosas buenas de los demás, ya sean físicas o de personalidad. Siempre hay algo positivo. Me gusta como andas, o como te ríes…

JR: ¡En India, en Manav Sadhna hacen estas rondas en todos los cumpleaños! La ONG trabaja en contextos difíciles, en slums. Lugares llenos de violencia y desigualdad.  Hay muchos niños y niñas en todos los centros comunitarios de la organización, pero se saben todos los cumples y sacan a los niños/as enfrente de su clase para que reciban una “shower of love”, que llaman, una lluvia de apreciación ☺. Justo antes de venir me invitaron a uno de los centros comunitarios y entré y estaban haciendo esto. En España a los niños a veces les cuesta participar en público porque no están acostumbrad@s; allí, aquel día, todos los niños/as se levantaron y dijeron algo positivo a la cumpleañera. ¡Todas diciendo algo! Y muchos de ellos dijeron cosas hermosas: “Me gusta mucho tu sonrisa”, “Me encanta como hablas”, “Me gusta jugar contigo”, o “Me gusta mucho tu pelo”. Fue hermoso.  (…)

Wah! ¡Cuántas cosas hemos hablado! Me da la sensación de que podemos seguir horas así, así que si quieres podemos ir acabando la conversación. Antes de terminar, ¿Quieres compartir alguno de tus sueños?

JJ: Mis sueños son seguir contribuyendo como facilitador en los procesos de transformación de los líderes auténticos (ladders) en las empresas, educadores o familia.

Otro de de mis sueños es escribir un libro. Ordenar un poco estas cosas de las que hemos hablado para que puedan servir de inspiración a otros. Aunque después del buen rato que llevamos charlando creo que esto más que una entrevista es ya ese libro (risas).

JR: ¡Me alegro mucho José Juan! ¡Seguimos en la conversación! ☺ Aprovecho para apreciarte y liderar con el ejemplo: ¡Eres un auténtico Ladder! ☺ (risas).