Love.

Hace unos años en el contexto del Gandhi Ashram fuí testigo de una conversación que vió nacer un nuevo concepto: Laddership. 

Jayesbhai, co-fundador de Manav Sadhna y hermano mayor y mentor para miles de personas, hablaba con otro compañero en el hermoso ESI: ‘Don’t be a leader, be a ladder’ dijo, ‘no seas un líder, sé un ladder’. Ladder (en inglés) es una escalera, y en uno de sus brillantes juegos de palabras Jayesbhai abrió un campo de exploración que ha dado pie a una miríada de iniciativas que aún siguen adelante. El concepto hace referencia a la capacidad de centrar nuestros esfuerzos en el apoyo a l@s demás cuando tenemos posiciones de influencia y/o poder. La metáfora de la escalera implica que tenemos la intención de ‘elevarnos’ un@s a otr@s, entendiendo además que de una u otra manera tod@s somos líderes, pues como dice José Juan, ‘al menos podemos ser líderes de nosotros mismos’. Y generalmente tenemos mucha más capacidad de influencia de la que pensamos, empezando por nuestra familia, las organizaciones en las que trabajamos o cada persona con la que interactuamos. 

Para mi el concepto laddership refleja una transición cultural de paradigmas de liderazgo totalmente jerarquizados, centralizados y basados en el control, a paradigmas de liderazgo que están basados en el servicio, en la co-creación y en las ganas de apoyar el desarrollo integral de cada una de las personas implicadas en cualquier proceso colectivo/ organizativo. 

El Taylorismo ha dominado durante años la forma de funcionamiento de organizaciones, no solo empresas, también partidos políticos e incluso organizaciones sociales. El Taylorismo beneficia la eficiencia, facilita las cosas para ‘los jefes’, favorece la hiper-especialización, pero penaliza el desarrollo integral de la persona, las relaciones y la motivación a largo plazo. 

Hoy en día, muchas personas buscan ambientes laborales donde sentir confianza, colaboración, empoderamiento, apropiación, y horizontalidad, y esto conlleva apasionantes retos en el mundo del diseño organizacional. 

Recuerdo mi primera experiencia en Manav Sadhna en India (co-fundada por Jayeshbhai). Un ambiente lleno de colaboración y confianza. Cuando llegué allí sentí que las posibilidades eran infinitas, sentí un acompañamiento hacia mis propios dones, un espacio de exploración en el que podía experimentar y descubrirme a mí mismo en el proceso de servicio social, mientras re-descubría también qué había venido a ser y a hacer a este mundo. Manav Sadhna es una organización con un gran impacto social, con decenas de proyectos, cientos de trabajadores, miles de beneficiarios, y aún así, cuidaban ese doble foco, el del impacto externo y el impacto interno en las personas. En cierta medida unían ambos mundos, y es que, como decía Gandhi: ‘ el proceso es igual a los resultados’. Si consideras a todas las personas implicadas en cada proceso e intentas diseñar tu organización considerando su bienestar y su desarrollo, entonces tu impacto social se estará multiplicando ‘por sí solo’. Si las personas que desarrollan los proyectos son felices y están conectadas con sus dones y con lo que han venido a hacer aquí, con su swadharma, entonces el impacto está asegurado; de hecho la primera línea de impacto es la interacción con esas personas felices, personas conectadas que transmiten alegría y vitalidad en todo lo que hacen. 

HARDWARE Y SOFTWARE ORGANIZACIONAL 

En muchos casos, las misiones o condicionantes de diseño (tamaño, estructuras etc.)  de las organizaciones impiden el florecimiento de estos valores y experiencias. Por ejemplo, en empresas diseñadas únicamente para maximizar los beneficios, en las que el único objetivo o misión es crecer, difícilmente se podrán alcanzar cambios radicales que impliquen una transformación profunda de sus culturas organizacionales. Por otro lado, organizaciones y movimientos que no cuiden los procesos internos y la cultura organizacional, tampoco van a poder convertirse en espacios en los que las personas se puedan desarrollar plenamente. 

Por esto es importante analizar tanto el hardware (las estructuras y misiones que suponen la base de las organizaciones) como el software (la cultura organizacional, prácticas organizacionales). 

Laddership, y otros paradigmas emergentes, deben por tanto ofrecer respuestas en ambos campos para ser alternativas que beneficien el objetivo deseado de un alto impacto social de la mano de un alto cuidado por el desarrollo humano de todas las personas implicadas. 

Cabe entonces cuestionarse en profundidad el ‘hardware’, los diseños organizacionales y la esencia misma de nuestras organizaciones como limitante o catalizador a la hora de valorar si estamos generando espacios colectivos en los que las personas se puedan desarrollar plenamente. En cuanto a esencia, muchas organizaciones siguen definiendo sus misiones (su razón de existir) en términos competitivos o de supremacía en el mercado, o de crecimiento económico. Estas misiones minusvaloran aspectos como la felicidad de las personas implicadas o el bienestar medioambiental, que acaban convirtiéndose en cuestiones secundarias o terciarias. Sin los pilares de la sostenibilidad ambiental y del cuidado a las personas, estos diseños sacrifican ‘los principios básicos’ de los que hablaba Stephen Covey, y esto tiene consecuencias negativas en el potencial desarrollo integral y satisfacción de los actores implicados (también stakeholders); difícilmente podrán considerarse estas empresas en ‘Empresas Integrales’, o ‘Empresas por el Desarrollo Humano y la Sostenibilidad’, un término que me acabo de inventar 🙂 – EDHS’. 

Cabe también preguntarse si el tamaño tiene algo que ver en todo esto. Según muchos teóricos, sí, importa. ¿Cuál es el tamaño ideal de una organización para que pueda mantenerse dentro del paradigma laddership? No lo sabemos, no sabemos si hay un límite en el tamaño, pero desde luego, las empresas/organizaciones grandes implican tradicionalmente una jerarquización que necesariamente conlleva una especialización, y el diseño de mecanismos de control, con el efecto que esto tiene en las relaciones y en las ecologías sociales que nacen a partir de estos diseños. 

Los ejemplos que me han llamado la atención en diferentes rincones del mundo son ejemplos de empresas y organizaciones que son capaces de auto-limitar su crecimiento en pro de la calidad y la humanidad. Es decir, empresas que han sido capaces de poner límites a sus ansias de crecer pensando en el bien común y el bienestar de sus trabajadores. Conozco algunas empresas como Aravind, que ha decidido limitarse a un estado de India para mantener un enraizamiento cultural y un tamaño humano, o Manav Sadhna, que decidió centrarse en una sola ciudad por motivos similares. Ambas y otras muchas organizaciones deciden apostar por el modelo de la ‘replicación’ e invierten tiempo en apoyar a otras organizaciones con misiones similares para que puedan desarrollar su labor en otras partes del mundo. Aravind por ejemplo, invierte grandes cantidades en su área de consultoría y colaboración para apoyar a emprendimientos similares que quieren replicar su modelo. Esto ocurre porque su misión no es: ‘ser la empresa de servicios oftalmológicos más grande del mundo’, si no: ‘curar la ceguera curable en el mundo’. A veces el camino más eficaz para lograr ese tipo de objetivos es la colaboración y el apoyo mutuo con otras organizaciones.  

Como puntualización añado aquí que para mi, éste no es el único modelo, pues hay algunas organizaciones internacionales / multilaterales, que tienen un rol importante y necesario en el panorama internacional. Más que como un nuevo paradigma dominante, me planteo la cuestión del tamaño desde la pregunta; ¿es posible que aunque tengan cierto tamaño y trasciendan culturas y realidades locales, las organizaciones grandes sigan siendo eficaces en la tarea de asegurar el desarrollo humano y la conexión con el territorio y el cuidado del medio ambiente? Seguramente, a medida que se avanza en modelos de descentralización y confianza aún se podrá conseguir mantener esta esencia en el centro, incluso en organizaciones de gran tamaño, aunque por lo visto hasta ahora este reto parece mayor para ellas.

En cuanto a software organizacional, el primer paso es el desarrollo de habilidades internas enfocadas en nuestro propio bienestar y en el de los demás: la compasión, la empatía, la generosidad, la escucha, la tolerancia, la amabilidad. Esto es el centro del cambio de cualquier cultura organizacional. Sin cambios a este nivel, el castillo seguramente se desmoronará, o estaremos hablando de maquillaje superficial y no de un espacio realmente diseñado para ese desarrollo humano integral. En este sentido necesitamos políticas internas, espacios, prácticas que favorezcan estos valores. 

Siguiendo con el ejemplo de Manav Sadhna, desde que llegué experimenté una acogida sin igual. Había un par de reuniones semanales que eran básicamente reuniones de check-in para conocernos y ver cómo estábamos, y también para ‘amplificar’ historias y experiencias inspiradoras en nuestra labor. Además, día a día podíamos juntarnos en un espacio meditativo por la mañana, para compartir un ‘buenos días’ y conectar con el espíritu de contribución por el que estábamos allí. Estos espacios eran co-creados por tod@s, y eso que en algunos casos éramos 60 o 70 personas en las reuniones. Como había muchas, de forma orgánica las personas se dan espacio unas a otras, y a lo largo del tiempo te da la sensación de que lo que tiene que ser compartido lo es; no se trata de si he participado más o menos, si me han escuchado más o menos, al final empiezas a poner el foco en: ‘¿Lo que voy a decir aporta valor de servicio, contribuye en este momento?’

Durante mucho tiempo me costó entender cómo se tomaban las decisiones o quiénes eran l@s jefes. En cierta medida me pareció algo caótico, pero después me di cuenta de la magia existente en esta forma de organización que es un cambio profundo del paradigma del control al de la confianza. Las personas con más experiencia están ahí para ti, pero ese es un liderazgo natural, no impuesto; las personas con menos experiencia nos apoyábamos de forma natural en las personas que tenían más experiencia, pero ellas podían ser siempre invisibles pues no necesitan el reconocimiento externo o la visibilidad. Si se les necesita están, pero lideran sobre todo con su ejemplo, con su sabiduría y experiencia, y con una cualidad importante en el liderazgo como es la capacidad de ‘dar espacio’, profundamente intrínseca al concepto laddership. En Manav Sadhna muchos voluntari@s y trabajadores florecen por esta lógica, porque encuentran un espacio seguro en el que crecer, en el que explorar sus dones y conectar con su swadharma. Esa espaciosidad y confianza deriva de forma natural en que tu intentes dar lo mejor de ti mismo, desarrolles también la humildad y la escucha, y por ende la capacidad de colaboración, no porque nadie te obligue sino porque se han creado las condiciones adecuadas para que florezca. 

Repasando, el modelo laddership, éste implica un cambio en la manera en la que entendemos nuestra capacidad de influencia; en vez de estar dirigidos consciente o inconscientemente por nuestras ganas de destacar más, o nuestras ganas de obtener más a toda costa, somos conscientes de nuestra capacidad de influencia y la utilizamos para contribuir y servir a l@s demás, sin olvidarnos de nuestra propia satisfacción y bienestar; el foco está en cómo poder empoderarnos colectivamente, como generar esa espaciosidad que deriva en mayores niveles de armonía, felicidad y también rendimiento.

Además, este modelo implica para mi una reflexión profunda sobre los diseños de nuestras organizaciones y movimientos, desde la misión, hasta la forma en la que nos organizamos internamente, con la necesidad de diseñar posibilidades más horizontales, más basadas en la confianza y la co-creación. Cuanto más grande sea una organización mayor será el reto de diseñar procesos cercanos e integrales, aunque en ecosistemas globales que permiten descentralización y confianza empezamos a ver brotes verdes incluso en organizaciones de gran tamaño. 

Y en el fondo de todo como decía Vinoba Bhave está la intención de servir, y transformarnos en ese proceso: “Cuando vemos nuestro rol en la sociedad como servidores, tod@s iluminamos el cielo junt@s como incontables estrellas en una noche oscura. No penséis en la sociedad como el cielo en una noche de luna llena. La intensa luz de la luna no nos deja ver el verdadero y humilde trabajo de las estrellas. Pero en una noche sin luna, l@s verdaderos/as servidores brillan, conectados como están en este cosmos infinito.”

Preguntas semilla para la reflexión: ¿Dónde te posicionas en este espectro entre liderazgo taylorista y laddership? ¿Qué se puede rescatar de cada uno? ¿Qué diseños organizacionales te parecen más interesantes a día de hoy? ¿Puedes compartir alguna experiencia en organizaciones que te hayan inspirado en este aspecto? ¿Qué más implica para ti la esencia de Laddership?